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走不出周大福的阴影中国珠宝业没有明天

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-03-27  浏览次数:4916
核心提示:接触珠宝行业整整三年了。今天说说我对珠宝行业的几个观点,算是交个卷子。可以说,中国的珠宝业集体陷入困局。没有几个真正活得

接触珠宝行业整整三年了。今天说说我对珠宝行业的几个观点,算是交个卷子。

可以说,中国的珠宝业集体陷入困局。没有几个真正活得好的。

背后的原因,我归纳了七个要点,我认为是行业集体观念的七个偏差。

周大福珠宝

一、以运营代营销,缺乏竞争意识、整体观以及中长期打算。

珠宝行业深受港资品牌影响,港资品牌长于开厂与开店,所以产品研发和门店运营是很厉害的,比如服装行业的佐丹奴、ESPIIT之类,其门店系统的精细化,都是一流的。但是港资品牌的缺陷恰恰就是营销能力的不足。所以市场份额逐渐萎缩,品牌形象老化。

所谓营销能力,主要有三个意义:

1.营销即战争,与定位有关,与竞争对手有关。运营多与内部有关。

2.营销强调整体观,追求4P的均衡状态。运营强调细节,弱化全局,强调完美执行。

3.营销重视中长期规划,重视如何建立品牌的核心竞争能力,重视品牌无形资产的长期积累,重视营销环境与行业趋势的研究。运营侧重短期的现实收益,缺少中长期考量。

从打金店起家、由周大福为代表的港资品牌启蒙的国内珠宝商,基本都是局限思维的运营体系。

二、盲目攀附奢侈品,现实用户与假想用户之间存在错层。

什么是奢侈品?

卖得够贵、活得够久,流传有序的文化沉淀,与上流阶层血脉联系、享有崇高声誉的,才是奢侈品。

所以说,中国时尚产业,要想出现奢侈品,不是朝夕可成的。没有经历足够的时间锤炼,很难。

恰恰相反,国内的珠宝行业是微利存在的,珠宝商其实只是个贵重材料的搬运工,赚的是一份辛苦钱。距离奢侈品,不可以道里计。

所以动辄谈卡地亚、宝格丽、LV,用来开阔眼界可以,别迷失了自己。

前面说4P的均衡状态,简单来说,就是以合适的产品、合适的价格、合适的促销(宣传)、合适的渠道,卖给合适的用户。

珠宝行业在品牌传播以及营销模式设计的时候,常常将4P割裂开来。实体渠道接触的现实用户是一个样子,品牌传播规划中的假想用户又是另一个样子,既想与竞品构成差异化区隔,又不肯舍弃行业共识的通常做法。

最终千个品牌,一个样子。

整个营销体系同样破绽百出,自相矛盾。

三、将品牌管理混同于一般执行层面,重结果而轻方法。

企业界深知拥有品牌的意义,但是对于如何构建品牌则莫衷一是。从实践来看,我认为从低级到高级,从不专业到相对专业,大致存在三种品牌形态:

1.品牌是宣传积累的结果:通过大量且长期杂乱无章的宣传,形成了一定的知名度;

2.品牌是传播管理的结果:通过品牌核心价值提炼到年度整合传播计划,传达清晰的声音;

3.品牌是营销管理的结果:从属于市场营销框架下的品牌传播,从战略到战术的持续一致。

珠宝行业重运营轻营销的先天不足,导致难以理解品牌管理的独立性和系统性,这是一大硬伤。

四、品牌绝对不是各种"先进经验"的简单拼凑。

品牌不是简单意义上的经验拼凑,并不是如有些人所认为的把产品研发、门店运营、销售促进、渠道拓展、广告投放、公关炒作等不同能力累加就可以做好品牌。在分辨这个道理是不是正确之前,其实不妨自问:谁几时见过整形医院整出一个真正的大明星?

很多所谓“先进经验”不具备可复制的意义,是因为:

1.表面光鲜,虚张声势,真相未必如外界看起来那么好;

2.此一时彼一时,营销环境已经发生重大变化;

3.只是建立在特殊资源或者与自身能力相匹配的个体意义上的成功;

4.以牺牲长期利益造成的短期成功,属于拔苗助长,昙花一现;

5.知其然不知其所以然,对“先进经验”的断章取义和曲解,以至于画虎类犬。

国内珠宝行业,由潮汕与莆田两大商帮平分天下。同乡之间的彼此虚心学习,最终把复杂的问题简单化,认为拼凑一下各家所长,即可获得成功。以至于闹哄哄地请明星、上央三、搞晚宴以及各种植入,重复的都是别人的路子,收效甚微。

五、没有体现差异化优势的品牌定位,是伪定位。

定位基于消费者心智,因为人的大脑容量有限,因为大脑记忆憎恶混乱,所以才需要定位。

品牌的的源起是“马屁股上的烙印”,是用来区别财产权的。品牌是为了与众不同,没有差异化的品牌没有存在的价值。

所谓伪定位,常常是因为缺失了与消费者、竞争品牌之间的深度关联,“想当然”的走多数肤浅品牌走过的路子,同时缺少营销4P系统的支持。

没有定位的品牌,没有体现差异化优势的品牌,早晚会陷入“价格战”的漩涡而难以自拔。

差异化(竞争)优势取决于企业能力,企业能力取决于企业拥有的有形与无形资源。

所以常常见各大珠宝品牌宣称自己定位如何,其实哪有有什么定位?

六、渠道商不仅仅是我们的合作伙伴,更加是竞争对手。

企业的竞争压力来自何处,竞争优势又来自何处?“波特五力架构模型”可以解析这一切。

企业界流传“得渠道者得天下”,但是很少有企业能够意识到,渠道商未必是合作伙伴,更加是竞争对手,不拥有竞争优势的品牌只能不断被动的取悦渠道商,并且被渠道商七嘴八舌的意见和建议搅得晕头转向,无所适从。

大禹治水,重在疏通,所以能成;禹父治水,重在围堵,于是失败。这其间的差别,和渠道管理是一样的。舍本逐末,不通过竞争优势提升议价能力,却以短线生意的方式维护渠道商,最终会因生意利益的冲突造成渠道瓦解。

包括老凤祥、周大生在内的全国性品牌,对渠道的掌控能力脆弱得令人发指。这在近似行业比如服装业来说,几乎是十几年前的生意模式。

七、没有战略,谈不上执行。

谈论“执行”的前提是一定要有清晰的战略,即要明白“执行”什么。

在企业没有清晰的战略之前大谈战术、大谈“执行”是没有意义的。战术必须是为了某个战略服务的分解动作,是在战略的指挥下去动作,而不能单独存在。细节会决定“战术的成败”,或者是“执行的成败”,但无法决定战略的成败。

战略恰恰就是要从长远的角度来考虑:如何建立企业的竞争优势,在目标市场上有一个明确的定位,知道做什么事情我比其它企业都强、能发挥出自己的优势,能成为某个行业最优秀的企业,如何才能阻止竞争对手和潜在竞争对手抢我的市场,如何才能提高与供应商、客户、投资者、服务商的讨价还价能力。

运营重细节,强调执行。战略层面的缺失,导致在“执行什么”的问题上,珠宝业是一头雾水。

 
 
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